Doce minutos, un iPad, 4.200 millones

Adam Neumann cofundó en 2010 en Nueva York la empresa WeWork. La compañía alquilaba edificios de oficinas enteros, los dividía en pequeños puestos de trabajo con cocinas y zonas de encuentro comunes y subarrendaba esos puestos. Nueve años después, WeWork valía sobre el papel 47.000 millones de dólares; pocas semanas más tarde fracasó la salida a bolsa y Neumann dimitió como consejero delegado. Con Steven Bartlett, empresario británico y presentador del pódcast The Diary of a CEO, cuenta durante algo más de dos horas su versión de esta historia. Vídeo desde 0:02:57 En el centro está un trayecto en coche con el inversor japonés Masayoshi Son, después del cual, según sus propias palabras, olvidó para qué existía realmente su empresa. Vídeo desde 1:09:03

El invitadoQuién habla y a qué se dedica hoy

Neumann no se presenta primero como empresario. Dice que es ante todo marido, después padre de seis hijos, después amigo y solo entonces fundador. Vídeo desde 0:02:57 Creció en Israel y durante algunos años en Estados Unidos, con una madre que trabajaba como médica y padecía un trastorno bipolar, una enfermedad con fuertes cambios de ánimo. Vídeo desde 0:04:53 De esa infancia habla con mucha franqueza en la conversación, y la descripción del vídeo advierte de que contiene relatos de violencia y abusos. Aquí no reproducimos esos pasajes. Para Neumann cuenta lo que aprendió de ello: uno no decide lo que le pasa, pero sí cómo responde. Vídeo desde 0:15:40

Hoy construye con su empresa Flow edificios de viviendas en los que los inquilinos deben encontrar comunidad. La firma de inversión Andreessen Horowitz, uno de los financiadores más conocidos de empresas tecnológicas jóvenes en Silicon Valley, ha invertido según él 470 millones de dólares en Flow, y su familia otros 350 millones. Vídeo desde 0:51:05

El comienzoCómo un edificio medio vacío se convirtió en WeWork

A los 21 años, según sus propias palabras, Neumann quería ser milmillonario. Creía que el dinero llenaría el vacío que le había dejado su infancia. Vídeo desde 0:20:12 Tres empresas fracasaron. Entonces conoció a Rebecca, hoy su mujer. Al cabo de una semana, ella le dijo que no era el hombre adecuado para ella, porque solo perseguía cosas materiales. Vídeo desde 0:07:13 Perseguir el dinero no funciona, le dijo. Debía averiguar qué se le daba especialmente bien y unirlo a algo que fuera importante para el mundo. Vídeo desde 0:21:01 Tres meses después le pidió matrimonio. Vídeo desde 0:22:06

En 2008, en plena crisis financiera, Neumann tenía una empresa de ropa de bebé en un edificio de Nueva York que estaba casi vacío. El propietario le decía con frecuencia que su ropa de bebé no valía nada. Neumann le respondió que sus edificios tampoco valían nada, ya que estaban vacíos. Vídeo desde 0:23:35 De ahí nació la empresa Green Desk. Neumann y el arquitecto Miguel McKelvey dividieron una planta en pequeñas oficinas, contrataron a una recepcionista y alquilaron los puestos uno a uno. Al cabo de una semana, el edificio estaba ocupado al 92 por ciento y, por primera vez, una de sus empresas ganaba más dinero del que gastaba. Vídeo desde 0:24:51

Vendieron Green Desk a su socio por 1,5 millones de dólares. Al principio solo recibieron 300.000 dólares en efectivo, y justo esa cantidad les exigió el propietario en un cheque antes de cederles el primer edificio para WeWork. Vídeo desde 0:22:58 En una pared de cristal dibujaron entonces un gran círculo formado por muchos círculos pequeños, con el trabajo, los amigos, los viajes y la salud dentro. Nunca se trató de mesas y sillas, dice Neumann, sino de que las personas construyan una vida y no solo se ganen la vida. Vídeo desde 0:19:51

La forma de trabajarSoñar a lo grande y coger uno mismo la escoba

Quien funda algo, dice, debe primero soñar tan a lo grande como pueda, después respirar hondo y empezar por el primer paso. Las dos cosas van juntas, la meta lejana y el trabajo que hay que hacer hoy. Vídeo desde 0:27:12 Una historia del segundo edificio de WeWork muestra lo que quiere decir. Para los suelos de madera había presupuestos de entre 30.000 y 45.000 dólares por planta, y no había tanto dinero. Neumann pidió que le desglosaran por separado lo que costaban la madera, los clavos, el pegamento y las horas de trabajo, y ofreció a los operarios un recargo del 15 por ciento sobre esos costes. Así, la primera planta costó 12.000 dólares, y de aquellos operarios salió más tarde la propia constructora de WeWork. Vídeo desde 0:38:40 Bartlett lo compara con lo que Elon Musk llama pensar a partir de primeros principios: remontar cada suposición hasta sus componentes básicos. Vídeo desde 0:39:10

El ritmo llegó a ser enorme. El primer año, WeWork abrió un edificio; el noveno, según Neumann, dos edificios al día. Vídeo desde 0:42:06 Con un crecimiento así, hoy ayuda la tecnología, dice, y la inteligencia artificial resulta aquí especialmente interesante, porque puede acortar muchos procesos. Vídeo desde 0:43:07 Luego llega una frase a la que vuelve una y otra vez en la conversación: la empresa creció más deprisa que él mismo. Cuando una empresa crece más deprisa que su fundador, o se derrumba, o el fundador la mantiene unida y no es feliz haciéndolo. Vídeo desde 0:43:55

El trayecto en cocheDoce minutos, un iPad, 4.200 millones

A finales de 2016, Masayoshi Son, fundador del grupo tecnológico japonés SoftBank, anuncia una visita a WeWork. En esa época, Son está reuniendo el Vision Fund, que con unos cien mil millones de dólares es el mayor fondo para invertir en empresas jóvenes que había existido hasta entonces. Vídeo desde 1:00:28 La noche anterior, Neumann ha decidido con su consejo de administración captar entre 300 y 400 millones de dólares, frenar el crecimiento, obtener beneficios y salir después a bolsa. Vídeo desde 1:00:01

Los 90 minutos previstos se quedan en doce, porque a continuación Son se reúne con Donald Trump, recién elegido presidente. Vídeo desde 1:01:24 Neumann pregunta si se lo presenta Jared Kushner, yerno de Trump y amigo íntimo de Neumann, y le escribe a Kushner un mensaje en ese mismo momento. Vídeo desde 1:01:48 En el vestíbulo, Son dice que allí huele a sueños, que WeWork es una fábrica de sueños. Vídeo desde 1:02:43 Como el tiempo apremia, invita a Neumann a acompañarle en el coche.

En el coche, Son pregunta por la valoración y por la cantidad. Entre 300 y 400 millones no bastan, dice Son. ¿Es que Neumann no quiere un negocio mundial, también en Japón y en el Sudeste Asiático? Propone tres mil millones. Vídeo desde 1:05:14 Al final del trayecto quedan acordados 4.200 millones de dólares para WeWork y para sus filiales en China, Japón y el Sudeste Asiático. Vídeo desde 1:06:21 Son lo anota todo en un iPad, firma, le pasa el lápiz a Neumann y se baja para acudir a su cita. Vídeo desde 1:07:56

Después, Neumann va a pie de la calle 54 a la calle 18, donde WeWork tiene su sede. Con cada paso, dice, su ego fue creciendo. Calculaba una valoración de 20.000 millones de dólares, su participación de aproximadamente una cuarta parte y su patrimonio, y cuando llegó a la oficina había olvidado de qué se trataba. Vídeo desde 1:09:03 Para él, ego y deseo son la misma palabra. Hace falta un gran ego para construir algo grande, pero hay que mantenerlo a raya. Vídeo desde 1:10:24 Como una empresa se dirige desde arriba, su error se trasladó a todos: «Cuando yo lo perdí, lo perdieron todos.» Vídeo desde 1:11:16

Según él, no le faltaron advertencias. Marc Benioff, fundador del grupo de software Salesforce, le llamó y le aconsejó volar a Japón y decirle que no a Son. Vídeo desde 1:11:51 En su lugar, debía sacar WeWork a bolsa con una valoración de cinco mil millones de dólares y aprender a dirigir una empresa cotizada. Vídeo desde 1:12:14 Neumann no le hizo caso, porque entonces todavía no se conocían desde hacía mucho.

La caídaCómo cuenta Neumann el final de WeWork

A partir de aquí, Neumann describe una cadena de acontecimientos que en público se ha contado casi siempre de otra manera. En marzo de 2018, según él, Son ofreció comprar WeWork por 20.000 millones de dólares en efectivo: diez mil millones para los inversores existentes y diez mil millones para la caja de la empresa. Neumann y su equipo directivo habrían conservado un 30 por ciento. Vídeo desde 1:40:44 Como el propio Neumann formaba parte de la operación, negoció un comité de dos miembros del consejo de administración, entre ellos un representante de la firma de inversión Benchmark. Según la versión de Neumann, querían conseguir hasta 32.000 millones. Vídeo desde 1:45:11 Cuando en diciembre de 2018 todo estaba listo para firmar, la acción de SoftBank había caído y Son se echó atrás. Vídeo desde 1:46:20 Como WeWork ya había firmado hacía tiempo contratos de alquiler para el crecimiento previsto, según él solo quedaba la salida a bolsa, para la que la empresa no estaba preparada. Vídeo desde 1:47:46 Y entonces llega la frase: «Yo, Adam, no estaba preparado.» Vídeo desde 1:48:45

El fallo del modelo de negocio lo señala él mismo. WeWork se comprometió con contratos de alquiler largos y solo subarrendaba los puestos a corto plazo. Vídeo desde 1:07:13 En Flow lo hace de otra manera, dice, y allí el software es un sistema conectado que sabe, para cada planta e incluso para cada rincón de un edificio, si genera dinero. La tecnología de WeWork nunca fue capaz de eso. Vídeo desde 0:59:15

En agosto de 2019, WeWork presentó el folleto de salida a bolsa; en septiembre se aplazó la salida. Neumann dice que dimitió voluntariamente como consejero delegado, ya que tenía la mayoría de los votos. Vídeo desde 1:51:17 Según él, un gran banco se había comprometido a respaldar a WeWork con dos mil millones de dólares si él se marchaba, y a ocuparse de su préstamo personal de 460 millones de dólares. Vídeo desde 1:52:32 Pocos minutos después de la dimisión llegó, dice, una carta del banco. Había incumplido el contrato y debía devolver el préstamo en un plazo de 15 días; de lo contrario, sus acciones, y con ellas el control de WeWork, pasarían al banco. Vídeo desde 1:53:53 La lección que saca de ello la formula de forma drástica: quien ataca al rey tiene que acabar con él, porque si no, vuelve. Vídeo desde 1:54:48 Al final, según él, Son saldó las deudas con los bancos y a cambio obtuvo el control de la empresa. Vídeo desde 1:55:51

El apoyoLa noche en que lloró

Pocos días después, Neumann se despierta de noche junto a su mujer y llora, por primera vez desde que ella le conoce. Le dice que lo han perdido todo. Vídeo desde 1:58:01 Los cien millones de dólares que debía haber apartado a nombre de ella para una emergencia nunca los apartó, y una garantía personal que nunca quiso firmar acabó firmándola. Rebecca le responde que su madre tiene una casa ya pagada en el norte del estado de Nueva York y que de momento podrían vivir allí. Vídeo desde 1:59:30 Y si él ya no quería fundar más empresas, se mudarían a Costa Rica, ella daría clase a los niños en casa y saldrían a surfear por la mañana y por la tarde. Vídeo desde 1:59:42

En ese momento, dice Neumann, se hizo adulto por primera vez. A la mañana siguiente, a las seis, fue sonriendo a ver a las tres personas que, de los 13.000 empleados que había tenido, seguían a su lado. Vídeo desde 0:31:42 Les dijo una frase que su maestro espiritual le había dado por teléfono la noche anterior: el momento más oscuro de la noche llega justo antes del amanecer. Vídeo desde 0:30:43

La historia tiene un epílogo. El 1 de abril de 2020, SoftBank debía comprar a Neumann y a otros accionistas acciones por valor de tres mil millones de dólares. A finales de marzo llegó, según Neumann, la cancelación. Vídeo desde 2:04:53 Tras un litigio, ambas partes acordaron aproximadamente la mitad. Neumann cuenta que Rebecca rechazó el acuerdo negociado pocos días antes del nacimiento de su hijo, porque el dinero no iba a llegar hasta dos meses después. O estaba en la cuenta el viernes a primera hora, o se verían el lunes en los tribunales. Vídeo desde 2:07:16 A las cuatro y media de la madrugada del viernes llegó el dinero, y a las ocho nació su hijo. Vídeo desde 2:10:08

La tecnologíaLo que dice Neumann sobre la IA y el teléfono

La inteligencia artificial es un tema secundario en esta conversación. El pasaje más claro llega cuando Bartlett le pide consejos para fundadores jóvenes. Neumann dice que, con la llegada de la IA, cualquiera se está convirtiendo en fundador y puede poner en marcha una empresa, y que eso vale tanto para alguien de doce años como para alguien de sesenta. Vídeo desde 1:19:29 Aun así, su primer consejo no es la velocidad, sino mirar hacia dentro. Hay que averiguar en qué tiene que trabajar uno consigo mismo y proponerse una sola cosa en lugar de muchas. Vídeo desde 1:19:44

Sobre el teléfono habla con más detalle. Desde hace unos diez años guarda el sabbat, el día de descanso judío, y desde el viernes por la noche pasa 25 horas sin tecnología con su familia y sus amigos. Vídeo desde 1:30:08 A todos los demás les recomienda un día sin tecnología, expresamente sin religión: una vez a la semana, guardar el teléfono bajo llave o dárselo a un amigo. Durante las dos primeras horas, la mano va una y otra vez al bolsillo, y en eso se nota que es una adicción real. Vídeo desde 1:30:57 Al final del día uno se siente estupendamente, y diez minutos después de volver a encender el teléfono está otra vez en la frecuencia equivocada. Vídeo desde 1:31:22 Bartlett admite que solo pensarlo ya le resulta incómodo y se compromete ante la cámara a probarlo una vez en septiembre. Vídeo desde 1:34:26

La comunidad frente al aislamiento es también el modelo de negocio de Flow. La descripción del vídeo menciona como objetivo de la empresa hacer algo contra la soledad de nuestro tiempo. Sin embargo, en la conversación esa idea la formula otra persona. Marcelo Claure, entonces uno de los principales directivos de SoftBank, le dijo a Rebecca en 2020 que el mundo estaba solo y desconectado, que la gente necesitaba comunidad y que los Neumann se habían adelantado a su tiempo. Vídeo desde 2:09:27

Las leccionesLo que Neumann deja por escrito al final

Al final, Bartlett pide a su invitado que anote cinco lecciones en tarjetas. Neumann las dicta porque es disléxico. Vídeo desde 2:10:37 Hay que elegir a la pareja, a los amigos y a los socios por cómo se portan con uno en el peor día, y no por cómo son en el mejor. Vídeo desde 2:10:54 En la vida no importa cómo se cae uno, sino cómo se vuelve a levantar. Vídeo desde 2:11:05 Hay que elegir a quien le convierta a uno en la mejor versión de sí mismo. El control no nace del poder, sino de la influencia, y esta hay que ganársela de nuevo cada día. Vídeo desde 2:11:20 Y cada uno debe conocerse a sí mismo para seguir su propio camino. Vídeo desde 2:11:37

Como despedida, Bartlett lee una carta de Ben Horowitz, cofundador de la firma de inversión Andreessen Horowitz. Nunca hay que juzgar a un fundador por su peor momento, escribe Horowitz, y en el caso de Neumann eso le resultó fácil. Vídeo desde 2:12:25

La contrapruebaDónde se aparta la versión de Neumann de lo documentado

Cuando Bartlett le plantea que se había asegurado la marca «We» y se la había vendido a su propia empresa, Neumann responde: «Eso no es verdad.» Vídeo desde 1:50:14 El folleto de salida a bolsa de agosto de 2019 recoge un pago de 5,9 millones de dólares, por los derechos sobre el nombre, a una sociedad que Neumann controlaba junto con otros. Tras las críticas públicas, Neumann devolvió el dinero a WeWork en septiembre de 2019, como informó la cadena económica estadounidense CNBC.

Neumann atribuye la cancelación de los tres mil millones en abril de 2020 a un caso de fuerza mayor por la pandemia. SoftBank la justificó el 2 de abril de 2020 alegando que no se habían cumplido las condiciones acordadas, tras lo cual WeWork y Neumann presentaron una demanda. En el acuerdo de febrero de 2021, SoftBank pagó unos 1.600 millones de dólares, según su propio comunicado.

Algunas cifras las redondea Neumann con generosidad. SoftBank anunció en agosto de 2017 una participación de 4.400 millones de dólares. Según el folleto, a mediados de 2019 WeWork tenía 528 sedes en 111 ciudades de 29 países; Neumann habla de 130 ciudades y 50 países. En el folleto, sus acciones figuran con veinte votos cada una, mientras que él menciona una proporción de cinco a uno. Los ingresos fueron de 886 millones de dólares en 2017 y de 1.800 millones en 2018, y las pérdidas de 2018 ascendieron a 1.600 millones de dólares.

Lo que falta en la conversación: en noviembre de 2023, WeWork se declaró en quiebra en Estados Unidos acogiéndose al capítulo 11, un procedimiento en el que una empresa se reorganiza bajo la supervisión de un tribunal. Para entonces, Neumann llevaba ya cuatro años fuera de la empresa.

En una de las miniaturas del vídeo se habla de la IA como trampa de la soledad. Nadie expresa esa idea en la conversación. Lo que dice Neumann se refiere al teléfono como adicción y, en general, a la soledad de nuestro tiempo. Sobre la inteligencia artificial solo habla en los pasajes mencionados más arriba.

Resumen y contexto de kipode.de. El texto es propio; las afirmaciones remiten al original mediante marca de tiempo. El vídeo procede de The Diary of a CEO y se integra a través del reproductor oficial de YouTube. No es una traducción oficial ni existe vínculo con el pódcast.